idw – Informationsdienst Wissenschaft
Nachrichten, Termine, Experten
Nachrichten, Termine, Experten
Prof. Ewald Scherm von der FernUniversität befasste sich im „StratUM“-Projekt mit zentralen Problemfeldern des Managements von Universitäten. Demnach muss Management in Universitäten letztendlich darauf hinwirken, dass sich die unterschiedlichen Vorstellungen von dem Ideal der eigenen Universität zu einer gemeinsamen Identität verdichten. Dazu muss deutlich kommuniziert werden, dass der Eigensinn einer Fakultät oder eines Lehrstuhl wichtig ist für die Profilbildung der gesamten Universität und sich mit dem Eigensinn der Universitätsleitung reiben darf und muss. Entscheidend ist jedoch der kooperative Austausch zwischen den Lagern.
Eine Universität managen: Muss man das überhaupt? Ist das möglich? Und wenn ja: wie? Für Prof. Dr. Ewald Scherm stellen sich die ersten beiden Fragen nicht: „Seit dem Inkrafttreten des Hochschulfreiheitsgesetzes in Nordrhein-Westfalen muss eine Organisation – die dessen Vorgaben entspricht – strategisch gesteuert werden.“ Auch in anderen Bundesländern wurden als Folge vor allem der Bologna-Reformen und des globalen Hochschulwettbewerbs Gesetze erlassen, die den Hochschulen mehr Freiheiten und damit mehr Eigenverantwortung zuerkannten. „Zwangsläufige Folge ist ein für viele Universitäten schwieriger Umdenkungsprozess“, betont der Inhaber des Lehrstuhls für Organisation und Planung an der FernUniversität in Hagen. Der tiefgreifende organisatorische Wandel habe gravierende Folgen für das Selbstverständnis der Universitätsmitglieder, die Machtverteilung und die informellen Regeln. Und damit für das Funktionieren der Hochschule.
Neue Aufgaben für Hochschulleitungen
Einerseits haben die Universitäten durch den Rückzug des Staates aus der Detailregulierung größere Autonomie erhalten. Durch die Abschlüsse von Zielvereinbarungen mit den Wissenschaftsministerien sind sie andererseits für ihre Leistungen verantwortlich. Durch die Verlagerung von Entscheidungskompetenzen des Ministeriums und der Gremien der akademischen Selbstverwaltung auf Rektorate und Dekane mussten neue Leitungsstrukturen eingeführt werden, die hierarchische Steuerung der Universität bekam so größeres Gewicht.
An die Professionalität der Hochschulleitungen werden heute daher ganz andere Anforderungen gestellt als früher:
• Die strategischen Entscheidungen, die sie treffen und umsetzen, waren früher Aufgaben der Wissenschaftsministerien.
• Der Wettbewerb um Wissenschaftler, Studierende und Drittmittel zwingt zu einer Auseinandersetzung mit den Leistungen in Lehre und Forschung. Studiengänge müssen attraktiv gestaltet, die Lehrqualität sichergestellt und Forschungsschwerpunkte definiert werden.
• Gleichzeitig stagniert oder sinkt die staatliche Grundfinanzierung, der Wettbewerb um Drittmittel wird zunehmend härter.
Die Hochschulleitungen müssen, so Scherm, klare Vorstellungen davon haben, wie sich ihre Universitäten zukünftig in Forschung und Lehre, in Weiterbildung und Wissenstransfer positionieren können: „Sie müssen viel mehr als früher wie Managerinnen und Manager strategisch denken und handeln! Fraglich ist allerdings, inwieweit sich Hochschulen managen lassen wollen.“ Die Reformen seien ein Kontrastprogramm für die traditionellen deutschen Universitäten, deren Professorinnen und Professoren sich als Entscheider und Gestalter ihrer Hochschule sähen: „Sie sind es gewohnt, sich in Forschung und Lehre selbst Ziele zu setzen. Diese müssen aber nicht mit der heutigen Vorstellung von Profilierung und den Zielsetzungen der Hochschule in Einklang stehen.“
Der grundgesetzlich verankerte Schutz für die Freiheit von Forschung und Lehre verbiete es den Hochschulleitungen jedoch, entsprechende Vorgaben zu machen. Ewald Scherm: „Die Professorinnen und Professoren können nicht gezwungen werden, gut zu finden, was die Hochschulleitung vorhat.“
Diese ist andererseits gegenüber dem Ministerium für die Zielerreichung verantwortlich. Ein Spagat.
So bleibe nur die Möglichkeit, Professorinnen und Professoren zu überzeugen, in ihrer Forschungsausrichtung auch an den Universitätszielen zu orientieren: „Das ist eine ganz andere Form von Management als in einem Unternehmen, wo eine klare Arbeitsteilung vorliegt und die Beschäftigten genau definierte Aufgaben haben“, betont der Wirtschaftswissenschaftler. „Und nicht einmal dort kann man denen, die für die Erreichung der Unternehmensziele von zentraler Bedeutung sind, vorschreiben, ausschließlich die Unternehmensziele zu verfolgen. In einer Universität kann das – wie in jeder anderen Expertenorganisation – schon gar nicht funktionieren. Vielmehr müssen Ziele, Strategien und Maßnahmen gemeinsam entwickelt, der Entwicklungsprozess als eine gemeine Aufgabe verstanden werden.“
Leider sei dieses „Faktum“ bei den politischen Reformen ignoriert worden: „Das wird schon funktionieren“, habe man sich gedacht und dabei eine Konformität mit der akademischen Kultur unterstellt, die es so nicht gibt: „Das ist heute eine schwere Hypothek.“
Steuern durch Führen
Andererseits: Universitäten können viel von Unternehmen lernen, denn dort gibt es den Typ des top-down-gemanagten Unternehmens praktisch nicht mehr“, unterstreicht Scherm. Gerade Unternehmen mit flachen Hierarchien und hochqualifizierten Beschäftigten könnten nur durch Kommunikation, Information, Mitwirkung und Kollegialität geführt und gesteuert werden.
Das habe eine Reihe von Universitäten erkannt, sie geben sich Ziele und erreichen sie auch: „Dafür muss man allerdings die Betroffenen mitnehmen bzw. sie zu Beteiligten machen.“ Auf allen Ebenen und in allen Bereichen müsse man für Ideen werben, mit den Beschäftigten persönlich reden und sie begeistern, gerade ihre Ideen aufgreifen und in die Hochschule hineintragen.
Kommunikation, Partizipation und Engagement
Damit ein Universitätsmanagement dieser Art funktionieren kann, brauche es die Akzeptanz in der Wissenschaft, dass es eine Hochschulleitung gibt, die managt. Diese wiederum müsse den wissenschaftlichen Bereich mit seinen Besonderheiten begreifen. Und alle müssten erkennen, dass sie ein gemeinsames Ziel haben: „Dieser systematische Prozess braucht Raum für die vielen Gespräche, die zu führen sind. Nicht jede Entscheidung kann im Konsens fallen, aber hinter der strategischen Planung sollte eine Mehrheit stehen.“
Für die Dialoge müsse es einen institutionalisierten Managementprozess geben, der Kommunikation, Partizipation und Engagement ermöglicht. Dabei komme dem Top-Management die zentrale Rolle zu. Scherm: „Weder Alleinherrscher noch Moderatoren sind hier gefragt, sondern Managementqualifikation und -Know-how. Vor allem aber die Kompetenz, Haltung und Perspektive zu vermitteln und zu führen.“
Gemeinsame Identität
Management in Universitäten muss letztendlich darauf hinwirken, dass sich die unterschiedlichen Vorstellungen von dem Ideal der eigenen Universität zu einer gemeinsamen Identität verdichten. Dazu muss deutlich kommuniziert werden, dass der Eigensinn einer Fakultät oder eines Lehrstuhl wichtig ist für die Profilbildung der gesamten Universität und sich mit dem Eigensinn der Universitätsleitung reiben darf und muss. Entscheidend ist jedoch der kooperative Austausch zwischen den Lagern.
http://www.fernuni-hagen.de/scherm/forschung/bmbf_stratum.shtml - BMBF-Projekt StratUM
Criteria of this press release:
Journalists, Scientists and scholars
Economics / business administration, Politics
transregional, national
Research results
German
You can combine search terms with and, or and/or not, e.g. Philo not logy.
You can use brackets to separate combinations from each other, e.g. (Philo not logy) or (Psycho and logy).
Coherent groups of words will be located as complete phrases if you put them into quotation marks, e.g. “Federal Republic of Germany”.
You can also use the advanced search without entering search terms. It will then follow the criteria you have selected (e.g. country or subject area).
If you have not selected any criteria in a given category, the entire category will be searched (e.g. all subject areas or all countries).
