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Eine höhere leistungsabhängige Entlohnung des Top-Managements in Form von Aktien, Optionen oder Bonuszahlungen führt nicht zu einer höheren Unternehmensperformance. Wie Prof. Margit Osterloh und Katja Rost von der Universität Zürich in einer neuen Studie belegen, können sich solche Pay for Performance-Vergütungen sogar kontraproduktiv auf Leistungen auswirken, da sie die intrinsische Motivation verdrängen und zur Eigennutzmaximierung verleiten.
Angesichts der gegenwärtigen globalen Finanzmarktkrise und der Bilanzskandale fällt es immer schwerer, der These der Standardökonomie zu folgen, wonach erfolgsabhängige Vergütung zu mehr Leistungen führe. Prof. Margit Osterloh und Katja Rost haben deshalb untersucht, ob höhere variable Managementvergütungen die Unternehmensperformance tatsächlich steigern. Sie kombinierten die Resultate von 76 wissenschaftlichen Studien aus 123767 untersuchten Unternehmen und stellten fest: "Die Höhe des variablen CEO-Einkommens erklärt die Unternehmensperformance nur zu 1,2 Prozent", fasst Katja Rost, Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Organisation und Technologie- und Innovationsmanagement, die Ergebnisse zusammen. Das heisst, das mittlerweile hohe Ausmass an Bonus-, Aktien- und Optionszahlungen an den CEO hat praktisch keinen Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens.
Um den fehlenden Zusammenhang zwischen Pay for Performance und Unternehmensperformance zu erklären, untersuchten die Wirtschaftswissenschaftlerinnen die zeitliche Entwicklung des Zusammenhangs zwischen variablen CEO-Löhnen und Unternehmensperformance. "Pay for Performance war nicht immer unwirksam", erklärt Katja Rost. "Vielmehr nahm die Wirksamkeit im Laufe der Jahre dramatisch ab." Beispielsweise bewirkte 1950 ein CEO-Bonus tatsächlich eine eindrückliche Steigerung des Unternehmensgewinns. Im Jahr 2007 führt ein höherer CEO-Bonus hingegen zu einer leichten Senkung des Unternehmensgewinns. Extrapoliert man dieses Ergebnis, so würde der negative Zusammenhang im Jahr 2020 deutlich zutage treten. Demnach steigt künftig mit dem Bonus sogar die Wahrscheinlichkeit für einen Rückgang der Unternehmensperformance. Der Zusammenhang zwischen Aktien- und Optionsplänen und Unternehmensperformance ist im Zeitverlauf konstant gering. Folglich war und ist es für die Unternehmensperformance unbedeutend, ob und wie viele Optionen und Aktien ein Unternehmen an seinen CEO vergibt, so das Fazit der beiden Wissenschaftlerinnen.
Dennoch gilt Pay for Performance als Inbegriff einer fortschrittlichen Managementmethode. Solche Moden führten auf längere Sicht aber oft zu Dysfunktionalitäten, erklärt Margit Osterloh. Im Fall von Pay for Performance sind dies die Verdrängung der intrinsischen Motivation von Managern, kontraproduktive Verhaltensanreize (z. B. für Manipulationen und Verschleierung von Risiken) sowie negative Selektionseffekte, weil sich insbesondere eigennützige Manager von Unternehmen mit Pay for Performance angezogen fühlen. Als Folge werden zusätzliche Kontrollmassnahmen notwendig. "Die Vergangenheit zeigt allerdings, dass Moden trotz ihrer Dysfunktionalität zählebig sein können - so lange, bis die nächste Mode auftaucht", sagt Margit Osterloh.
Rost, K., Osterloh, M. (2007), Managementfashion Pay-for-Performance, in: Vartiainen, M., Antoni, C. Baeten, X., Hakonen, N., Lucas, R., Thierry, T. (2008), in: Reward Management - Facts and Trends in Europe, 139-163, Papst.
Kontakte:
Prof. Dr. Dr. h.c. Margit Osterloh, Professorin für Organisation und Technologie- und Innovationsmanagement, Universität Zürich
Tel. +41 44 634 28 40
E-Mail: osterloh@iou.uzh.ch
Dr. Katja Rost, Institut für Organisation und Technologie- und Innovationsmanagement, Universität Zürich
Tel. +41 44 63 42917? ?
E-Mail: katja.rost@iou.uzh.ch
Merkmale dieser Pressemitteilung:
Politik, Wirtschaft
überregional
Forschungsergebnisse
Deutsch
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