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Was Unternehmen tun koennen, um ihre Kultur zu veraendern - zum produktiven Umgang mit Widerstaenden gegen den Wandel
Wenn die Einfuehrung neuer Organisations- und Produktionskonzepte zum Erfolg fuehren soll, muss sich gleichzeitig die "Unternehmenskultur" aendern. Oft wird deshalb ein radikaler Wandel versucht, der mit saemtlichen bisherigen Gepflogenheiten im Unternehmen bricht. In der Folge verweigern sich die Mitarbeiter den neuen Anforderungen, verharren in ihren alten Verhaltensmustern oder werden schlimmstenfalls sogar handlungsunfaehig, weil sie sich ueberfordert fuehlen. Viele Veraenderungsprojekte scheitern deshalb, weil sie sich allein auf die Beseitigung von Schwaechen konzentrieren und die bewahrenswerten Staerken des zu veraendernden Unternehmens nicht beruecksichtigen oder einfach vergessen. "Dabei kann man den Widerstand, anstatt ihn zu brechen, auch produktiv fuer den Wandel nutzen", stellt die Wissenschaftlerin Ingeborg Bothe vom Institut Arbeit und Technik (IAT/Gelsenkirchen) fest.
Einer neueren Umfrage unter US-amerikanischen Vorstandsvorsitzenden zufolge hat sich nahezu jedes Unternehmen in einem grossangelegten Veraenderungsprojekt engagiert. Aber lediglich 17 Prozent der Befragten sind mit den Ergebnissen ihrer Bemuehungen wirklich zufrieden. 65 Prozent geben an, dass ihre Initiative bei Managern und Mitarbeitern nicht auf genuegend Resonanz stoesst und fast 40 Prozent sind schlicht desillusioniert. Obwohl die neuen Konzepte vernuenftig und notwendig erscheinen, stoesst ihre Realisierung oft auf erheblichen Widerstand. Ein zentraler Grund ist in der Widerstandsfaehigkeit bestehender Unternehmenskulturen gegen jede tiefgreifende Veraenderung zu suchen. Unternehmen, die auf eine lange Geschichte erfolgreichen Handelns zurueckblicken koennen, sind haeufig besonders resistent gegenueber Wandel, weil sie die Notwendigkeit einer Kurskorrektur oft lange Zeit nicht wahrhaben wollen.
Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg der Veraenderung finden. Da jeder Betrieb seine eigene Geschichte hat, gibt es keine bestimmte "richtige" Kultur fuer alle Unternehmen. Je nach augenblicklichem Entwicklungsstand eroeffnen sich unterschiedliche Optionen. So koennen etwa die gleichen Veraenderungen, die fuer ein Unternehmen einen relativ grossen Entwicklungssprung bedeuten, fuer ein anderes ein Rueckschritt sein, waehrend umgekehrt Veraenderungen, die von einem Unternehmen relativ muehelos vollzogen werden, fuer ein anderes Unternehmen eine ueberforderung sein koennen, stellten IAT-Wissenschaftler fest. Die bewusste Veraenderung bestehender Unternehmenskulturen hat nur dann Aussicht auf Erfolg, wenn die neue Kultur systematisch an die bestehende alte Kultur anknuepft.
Eine ueberdimensionierte Sanierung im Rahmen von Krisenbewaeltigungsstrategien fuehrt meist nur zu einem kurzen Zwischenerfolg, vernichtet aber zugleich die Schubkraefte fuer einen Neubeginn. Die Bewahrung bestehenden Wissens kann selbst dann noch fuer Veraenderungsprozesse von Nutzen sein, wenn es diesen zunaechst entgegensteht, weil dadurch konstruktive Auseinandersetzungen in Gang gesetzt werden koennen, die es den Beteiligten ueberhaupt erst ermoeglichen, Wandel zu verstehen und umzusetzen. Die gezielte "Vernichtung" sogenannten unbrauchbaren alten Wissens, etwa durch die Entlassung von Mitarbeitern, die den Wandel blockieren, oder durch das Aufstellen von Verbotsnormen ist ein gefaehrlicher Weg, weil dadurch die notwendige Balance zwischen Stabilitaet und Flexibilitaet eines Unternehmens zerstoert werden kann, warnt Bothe.
Widerstaende gegen den Wandel koennen erheblich abgebaut werden, wenn sie als berechtigte Vorbehalte oder Bedenken ernst genommen und aufgegriffen werden und nicht als Renitenz der Mitarbeiter interpretiert und abgewehrt werden. Die Art und Weise, wie mit Widerstaenden gegen Wandel umgegangen wird, ist von zentraler Bedeutung fuer den Erfolg oder Misserfolg von kulturellen Veraenderungsprozessen im Unternehmen. Erfolgreicher kultureller Wandel ist nur dann zu erwarten, wenn das Verhalten der Mitarbeiter positiv rueckgekoppelt wird, da negativ kodierte Rueckkopplungen wie Bestrafungen und Verbote die Lernbereitschaft der Mitarbeiter in aller Regel nachhaltig untergraben.
Fuer weitere Fragen steht Ihnen zur Verfuegung: Ingeborg Bothe Durchwahl: 1707-133
Criteria of this press release:
Economics / business administration, Social studies
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German
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