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"Kompetenzentwicklung in schnell wachsenden Unternehmen" lautet der Titel einer aktuell laufenden Untersuchung des Instituts für Arbeitswissenschaft der Kasseler Universität. Dort steckt das Thema Personalsuche und Personalentwicklung oft noch in den Kinderschuhen. Nun werden weitere ca. 30 schnell wachsende Unternehmen gesucht, die sich an der Untersuchung beteiligen. Die ersten bereits vorliegenden Untersuchungsergebnisse ergeben interessante Ein- und Aussichten für die New Economy.
Kassel. "Kompetenzentwicklung in schnell wachsenden Unternehmen" lautet der Titel einer aktuell laufenden Untersuchung des Instituts für Arbeitswissenschaft der Kasseler Universität. Nach den ersten Untersuchungen in mehr als 20 schnell wachsenden Unternehmen - vorwiegend der New Economy - zeichnet sich ab, dass dort das Thema Personalsuche und Personalentwicklung oft noch in den Kinderschuhen steckt. Damit werden mögliche Wachstumschancen sowie die Unternehmensstabilisierung, vor allem im Bereich des hochqualifizierten Personals, vertan. Nun werden weitere ca. 30 schnell wachsende Unternehmen gesucht, die sich an der Untersuchung beteiligen. Diese erhalten - im Gegenzug für die Teilnahme an einem Interview und einer Befragung - kostenlose Analysen, aus denen sich für die Unternehmen wertvolle Hinweise ergeben können: Wo stehen wir im Vergleich zu anderen, welche strukturellen Schritte wurden vollzogen, welche stehen noch aus?
Die ersten bereits vorliegenden Untersuchungsergebnisse ergeben interessante Ein- und Aussichten für die New Economy, unter anderem zum Umgang mit Personal- und Kompetenzentwicklung.
Das fehlende Fachpersonal ...
Fehlendes Fachpersonal hemmt das Wachstum der jungen Unternehmen. Sie konkurrieren mit den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen der "Old Economy" um hochqualifizierte Arbeitskräfte, die zunehmend zur Mangelware werden. Die Bezeichnung Start-Up und ein möglicher Gang an die Börse haben an Anziehungskraft eingebüßt. Besonders für Informatiker und Ingenieure werden sichere Jobs in der Old Economy mit geregelter Arbeitszeit wieder zunehmend geschätzt. Mit dem Einbruch des neuen Marktes gilt es auch in Start Ups neue Karrieremodelle zu finden, um Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten.
Die Auswahl der Mitarbeiter ...
Die Personalauswahl wird z. T. vom "Hire and Fire"-Prinzip dominiert. Die Auswahl wird teuer zu bezahlenden Personalberatern überlassen oder erfolgt auf Zuruf. Beweisen muss man sich im Job. Oft wird auf die Rekrutierung von Hochschulabsolventen verzichtet und auf Mitarbeiter gesetzt, die schon zwei bis drei Jahre im Job sind und von denen zu erwarten ist, dass sie ihr Handwerk verstehen. Derjenige, der seinen Job die ersten sechs bis acht Wochen schafft, bleibt, wem die entsprechenden Kompetenzen fehlen, geht. Eine Idee von Kompetenzentwicklung, die mit einer systematisch geplanten Einarbeitung beginnt, hat sich oft noch nicht etabliert.
Die Personalentwicklung ...
Sind einmal geeignete Bewerber gefunden, so müssen diese sich ihre Stellung in solchen Unternehmen erarbeiten, die ihrerseits selbst um ihre Position auf dem Markt noch ringen. Gerade junge, schnell wachsende Unternehmen, die von einer systematischen Personalentwicklung mehr als andere profitieren könnten, verfügen in den ersten Jahren oft über kein eigenes Human-Resources-Management, weil z. B. die Mittel fehlen. Es ließen sich z. T. mit einfachen, bewährten Instrumenten der "Old Economy", wie Patenmodellen, Einarbeitungsprogrammen, Laufbahnkonzepten oder systematischen Mitarbeitergesprächen etc., eine Reihe von Effekten erzielen. Wenn jedoch eine Personalentwicklung existiert, so ist zu beobachten, dass diese meist sehr professionell arbeitet und in der Lage ist, in kurzer Zeit eine Reihe von Instrumenten, wie Anforderungsprofile, Auswahlkonzepte und Zielvereinbarungen etc., zu implementieren.
Das Team ...
Teamgeist, Teamspirit, Teamarbeit sind Begriffe, die in nahezu allen jungen Unternehmen zu finden sind und als "Markenzeichen" verstanden werden. Doch gibt es hier Hindernisse, die besonders in Phasen struktureller Veränderungen die Zusammenarbeit beeinflussen. Sind Strukturen noch unklar und wichtige Positionen zu definieren und zu besetzen, kann eine Dynamik entstehen, in der jeder Einzelne versucht, das Terrain abzustecken und eine gute Startposition zu erzielen. Sind diese Prozesse noch nicht abgeschlossen, können unklare Schnittstellen zu Kompetenz- und Machtgerangel führen. In vielen jungen Unternehmen ist Transparenz in den Strukturen und Prozessen zu schaffen und so insbesondere auf Führungsebene das Teambuilding zu unterstützen.
Das Projektmanagement ...
Viele Start-Ups sind in Projekten organisiert. Da auch hier der Druck durch das Tagesgeschäft so groß sein kann, dass bestehende Abläufe nicht hinterfragt und optimiert werden, schlummern in einem effizienten Projektmanagement oft große Potentiale. Was darf ein Projektleiter, welche Entscheidungen ist er befugt zu treffen, was sind Meilensteine im Projekt und wann wird was an welche Gremien berichtet? Die Standardisierung entscheidender Vorgehensweisen über Projekte hinweg kann wichtige Vorteile bringen. Sonst besteht die Gefahr, dass bestimmte Arbeitsschritte immer wieder neu erfunden werden.
Die Führung ...
Führung in jungen, schnell wachsenden Unternehmen ist geprägt von kollegialen und leistungsorientierten Prämissen. Die zumeist jungen Führungskräfte in Start-Ups verfügen über ein hohes Maß an Fachkompetenz, jedoch fehlen ihnen oft notwendige Erfahrungen und Kenntnisse über den Einsatz von Instrumenten der Personalführung. Eher selten gibt es Vereinbarungen über ein einheitliches Führungsverständnis, und es herrscht Unklarheit hinsichtlich der Ausgestaltung der eigenen Führungsrolle. Dies zeigt sich insbesondere in der Handhabung der schwierigen Balance von Nähe und Distanz, des Wechsels zwischen "Kumpel und Autorität". Hieraus entstehen Unsicherheiten in der Übernahme von Führungs- und Entscheidungsverantwortung. Es ist die gemeinsame Aufgabe im Führungskreis, stabile Muster der Führung im Unternehmen zu entwickeln.
Die Finanzierung ...
Junge schnell wachsende Unternehmen werden von Risikokapitalgebern unter Druck ge-setzt. Wurde noch vor zwei Jahren euphorisch in alles investiert, was von weitem nach einer passablen Idee aussah, wird nun mit Buchhaltermentalität geprüft. Es werden Quartalsberichte von den jungen, schnell wachsenden Unternehmen abgefragt und unter die Lupe genommen. Ungeduldig werden Business-Pläne kontrolliert und kurzfristige Erfolge eingefordert. Werden die Ziele nicht erreicht, muss jederzeit mit dem Aus gerechnet werden. Ein Zustand, der auch von Geschäftsführern viel Mut verlangt, nicht von den parallel in Mode geratenen Consultant-Karrieren zu träumen und einem der verlockenden Ange-bote zu erliegen.
Der Charme des Anfangs und die Perspektiven
Es lassen sich eine Reihe von Kompetenzen und Stärken in den "Start-Ups" finden: Zumeist wird mit großem Engagement, unbürokratisch, sozusagen "Hands-On" sowie unter hoher zeitlicher Belastung gearbeitet. Junge Fach- und Führungskräfte treffen oft auf ein betriebliches Umfeld, das sich selbst noch finden muss, und zwar in einem Unternehmen, das um seine Position auf dem Markt ringt. Der Charme der "Pionierphase" mag eine Zeit lang tragen und eine hohe zeitliche und persönliche Belastung kompensieren. Über Kurz oder Lang sind jedoch effektive Strukturen, eine gezielte Personalentwicklung, persönliche Perspektiven und eine professionelle Führung erforderlich, um "High Potentials" an das Unternehmen zu binden. Sonst wandern diese ab und nehmen wichtiges Know-How mit. Die Suche nach neuen, "geeigneten" Kräften mittels Personalberater ist notwendig und wertvolle Zeit geht für das Unternehmen verloren. Das eigentliche Problem bleibt ungelöst: der Aufbau geeigneter Strukturen und Personalinstrumente. Wie lassen sich nun Erfahrungen mit bewährten Konzepten der Personal- und Organisationsentwicklung sinnvoll nutzen, ohne dass die spezifischen Stärken der "New Economy" verloren gehen?
Genau hier gilt es anzusetzen: Unternehmen, die sich an den 2-3-stündigen Interviews beteiligen, erhalten im Gegenzug kostenlose Rückmeldungen, wo sie im Human Ressource-Bereich im Vergleich zu anderen stehen. Darüber hinaus gibt es ein Angebot zur Teilnahme an moderierten Netzwerktreffen zu HR-Themen. Vier bis fünf Unternehmen können für die Dauer von ca. zwei Jahren bei der Implementierung von Personalkonzepten begleitet werden. An den Untersuchungen haben sich bislang deutschlandweit 20 Unternehmen aus den Bereichen Internet, Medien, Biotechnologie und Finanzen beteiligt. So nimmt z.B. die Firma Scout24 mit allen sieben Tochterunternehmen an der Untersuchung teil. Weitere schnell wachsende Firmen stammen aus dem Bereich der "Old-Economy". Interessierte Unternehmen, auch aus der Region Nordhessen, die bislang im Vergleich zu anderen Regionen in der Stichprobe unterrepräsentiert ist, können sich bei der Arbeitsgruppe von Prof. Dr. Ekkehart Frieling melden (erreichbar am 20./21. September):
Dr. Simone Kauffeld (Tel. 0561-804-4596; kauffeld@ifa.uni-kassel.de),
Dr. Sven Grote (Tel. -4167; grote@ifa.uni-kassel.de),
Diplom Supervisorin Kirsten Doerr (Tel. -4112; doerr@ifa.uni-kassel.de),
Diplom Psychologin Astrid Selke (Tel. -4112; selke@ifa.uni-kassel.de).
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Merkmale dieser Pressemitteilung:
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überregional
Forschungsprojekte
Deutsch
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