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"Kompetenzentwicklung in schnell wachsenden Unternehmen"/Teilprojekt abgeschlossen.
Kassel. Start-Ups sind nach gängigen Vorstellungen oft eine Gruppe von Programmierern oder Tüftlern, die in der eigenen Garage - als Premiumkunden der örtlichen Pizza-Bringdienste - bis in die Nächte an ihren Ideen arbeiten. Zwar mag das eigene Zuhause Ausgangs- oder Endpunkt für die eine oder andere Unternehmensentwicklung gewesen sein, jedoch wird man mit diesem Bild vielen schnell wachsenden Unternehmen nicht gerecht. Start-Ups sind "ganz normale" Unternehmen - und doch ganz anders. "Kompetenzentwicklung in schnell wachsenden Unternehmen" lautet der Titel einer Untersuchung des Instituts für Arbeitswissenschaft der Kasseler Universität, dessen erster Teil nun abgeschlossen ist:
Wie positionieren sich "Start-Ups"? Welche Stärken haben sie? Mit welchen Problemen haben sie zu kämpfen? Wie bewältigen sie Wachstumsschübe in der Nachgründungsphase, und wie sichern sie ihr Überleben? Welche organisatorischen und personellen Maßnahmen nutzen sie? Das sind die zu Grunde liegenden Fragestellungen des Projektes, in dessen Rahmen Vorstände, Geschäftsführer und Human-Resource-Verantwortliche interviewt und schriftlich befragt wurden. Das Fazit der Forschergruppe: Start-Ups sind "ganz normale" Unternehmen - und doch ganz anders. Prof. Dr. Ekkehart Frieling und seine Mitarbeiter untersuchten deutschlandweit 30 schnell wachsende Unternehmen - vorwiegend der New Economy.
Die Ziele ...
Nach den heutigen Unternehmenszielen befragt, verweisen Verantwortliche neben produkt- bzw. dienstleistungs- und organisationsbezogenen Zielen auf den Markt bzw. die Finanzen. Persönliche und intrinsisch geprägte Motive mögen zum Zeitpunkt der Unternehmensgründung ein Antriebsmotor gewesen sein, mit der Etablierung und dem Wachstum des Unternehmens verlieren sie offenbar an Bedeutung. Das Zitat eines Human-Resource-Verantwortlichen, es sei "die Aufgabe, das Unternehmen von einer 'Start-Up-Atmosphäre' gezielt in eine Phase der Professionalisierung und Formalisierung zu führen" kann die gegenwärtige Situation von vielen schnell wachsenden Unternehmen verdeutlichen. Das Gros der Start-Up-Verantwortlichen gibt an, sich auf die Qualität der Arbeit, vor der Schnelligkeit, der Kreativität und den Kosten zu orientieren. Dafür wird die Fachkompetenz der Mitarbeiter vor der Sozial-, der Selbstkompetenz sowie der Methodenkompetenz gefordert und gefördert.
Die Organisationsstruktur ...
Mit welchen Organisationsformen werden die Ziele verfolgt? Ein weiteres Klischee bezieht sich auf die Organisation von Start-Ups. Viele denken zunächst an die jederzeit flexible Arbeit in Projekten. Tatsächlich dominiert die klassische funktionale Organisation, die in 77 Prozent der befragten Unternehmen realisiert ist. Fast alle Befragten berichten von Problemen mit der Organisation und dem Personal, die auch in der sog. "Old Economy" hinlänglich bekannt sind: Abteilungsdenken, die Definition von Schnittstellen, die Klärung von Zuständigkeiten oder schlicht die räumliche Situation beschäftigen auch die jungen, schnell wachsenden Unternehmen. Erstaunlich früh wird in den durchweg erfolgreich am Markt bestehenden Unternehmen über Aktivitäten zur Standardisierung von Prozessen berichtet: Über zwei Drittel der Unternehmen geben an, sowohl Kernprozesse als auch Gremien weit oder zumindest teilweise standardisiert zu haben.
Die Führung ...
Auch im Bereich der Führung gibt es Phänomene, die anderen Unternehmen prinzipiell nicht unbekannt sind. Die Ausübung von Autorität, der Umgang mit Konflikten, das Treffen von klaren, auch unangenehmen Entscheidungen oder schlicht die Aufgabenverteilung führen genauso wie in anderen Unternehmen zu Reibungsverlusten. Als besondere Anforderung an die oft jungen Führungskräfte ergibt sich das Management des Übergangs von der Pionierphase, die sich durch eine direkte Kommunikation, einen familiären Austausch und eine hohe Motivation und Identifikation der Mitarbeiter kennzeichnen lässt, in eine Phase der Formalisierung und Differenzierung, in der das Prinzip der Standardisierung realisiert wird. Vereinbarungen über ein einheitliches Führungsverständnis sind selten anzutreffen. Mit der Unklarheit hinsichtlich der Ausgestaltung der eigenen Führungsrolle zwischen Nähe und Distanz, des Wechsels zwischen Kumpel und Autorität, werden die Führungskräfte allein gelassen. Auffällig ist, dass es in diesem "Übergang von familiärer zu professioneller Führung" in 70% der befragten Unternehmen zu Wechseln innerhalb der Unternehmensführung kam. Als Grund wurden nicht lösbare Konflikte innerhalb der Geschäftsführung angegeben.
Die Personalentwicklung ...
Die am häufigsten genutzten Personalentwicklungsmaßnahmen können als geradezu konventionell bezeichnet werden: Es dominieren Messebesuche, Teilnahmen an Vorträgen, fachbezogene Seminare, das Lesen von Fachzeitschriften und Kongressbesuche, die jeweils von fast 90% der Unternehmen genutzt werden und allesamt auf fachliche Inhalte abstellen. Kaum verbreitet sind bislang mittelfristig orientierte Personalentwicklungsmaßnahmen, wie Förderprogramme für Fach-, Führungs- sowie Führungsnachwuchskräfte, die von vielen aber als notwendig bezeichnet werden. Als besondere Chance der Start-Ups ergeben sich die kurzen Entscheidungswege: Ist einmal ein professionelles Human-Resource-Management mit Personalentwicklung etabliert, so werden oft in kürzester Zeit eine Vielzahl der relevanten Instrumente, wie Zielvereinbarungen, Beurteilungssysteme, Stellenbeschreibungen, Auswahlverfahren, interne Seminarangebote bis hin zu ausgeklügelten Intranetlösungen, realisiert. Gerade junge, schnell wachsende Unternehmen können mehr als andere von einer systematischen Personalentwicklung profitieren, weil die früh implementierten Human-Resource-Maßnahmen Fehlentwicklungen vorbeugen und das weitere Unternehmenswachstum unterstützen können.
Unternehmenskultur, die bedrohte Eigenart ...
Tatsächlich schreiben sich Start-Ups eine Reihe von Kompetenzen und Stärken zu, die sich in den Klischees von der "großen Familie" widerspiegeln und mit denen sie sich von der "Old Economy" abzuheben versuchen. Zumeist wird mit großem Engagement, unbürokratisch, sozusagen "Hands-On" sowie unter hoher zeitlicher Belastung gearbeitet. Motivationsprobleme werden nicht berichtet. Auffällig ist, dass sich die meisten der Start-Ups als einzigartig beschreiben - eine Kennzeichnung, die nicht unbedingt zutreffend sein muss, jedoch die Unternehmen in der Phase der notwendigen Differenzierung und Formalisierung zusammenhalten kann. Es gilt, die geeignete Balance zwischen effektiven und formalisierten Strukturen einerseits und der Einmaligkeit, der Innovationskraft - kurz dem "Charme der Anfangszeit" andererseits zu treffen. Um dieses besondere Klima lang am Leben zu erhalten, etablieren schnell wachsende Unternehmen "Cappuccino-Runden", Skifreizeiten, Ausflüge, Wochenendworkshops, Sommerfeste, Unternehmensversammlungen, gemeinsame Veranstaltungen mit informativem und Freizeitcharakter.
Die Zukunft ...
"Es findet ein Paradigmenwechsel in der Internetindustrie statt, die 'Goldrauschzeiten' sind vorbei" beschreibt ein Verantwortlicher die Stimmung. Wurde noch vor zwei Jahren offenbar euphorisch in alles investiert, was von weitem nach einer passablen Idee aussah, wird nun mit Buchhaltermentalität geprüft. Die Stimmung ist zum Teil durch Unsicherheit gekennzeichnet: "Die Konkurrenz geht pleite: das führt zu Verunsicherung, weil man nicht weiß, ob es gut oder schlecht für einen selber ist" schildert ein Vorstand die Lage seiner Branche. Andererseits beschreibt ein beträchtlicher Teil der schnell wachsenden Unternehmen die Zukunftschancen ausgesprochen positiv. Insofern ist hier die gesamte Bandbreite der möglichen Erwartungen anzutreffen.
Besonderheit "Aufbruchstimmung und Wir-Gefühl"
Wenngleich von den Ergebnissen nicht auf die gesamte New Economy geschlossen werden kann, sprechen die gewonnenen Einblicke in die schnell wachsenden Unternehmen für ein Klima der Professionalisierung: Start-Ups definieren sich über ihre Dienstleistungen und Produkte sowie die damit verbundenen Kernkompetenzen, sie wählen Mitarbeiter nach Fachkompetenz aus und fokussieren Qualitätsaspekte. In diesen Bereichen unterscheiden sie sich nicht von Unternehmen der Old Economy und erscheinen wie "ganz normale" Unternehmen. Ihre Besonderheit jedoch liegt darin, dass sie sich bemühen, den Charme der Anfangszeit und das ausgeprägte "Wir-Gefühl" so lang wie möglich aufrechtzuerhalten. Das Ziel ist es, eine geeignete Balance zwischen Formalisierungs- und Differenzierungserfordernissen einerseits und dem Wunsch nach Unverwechselbarkeit andererseits zu finden.
Zweite Untersuchungsphase für Handbuch der Kompetenzentwicklung
Um die auf Wachstum ausgerichtete Dynamik auch in weiteren Phasen der Unternehmensentwicklung aufrechtzuerhalten, da sind sich die Unternehmen einig, müssen mit geeigneten organisatorischen und personellen Maßnahmen die Voraussetzungen geschaffen werden. Welche Maßnahmen können dies sein? In der zweiten Phase des Projektes "Kompetenzentwicklung in schnell wachsenden Unternehmen" werden konkrete Lösungen für bestehende Probleme in schnell wachsenden Unternehmen erarbeitet, implementiert und evaluiert. Die geeignetsten Maßnahmen werden am Projektende in einem Handbuch zur Kompetenzentwicklung bilanziert. An der Untersuchung haben sich bislang deutschlandweit 30 Unternehmen aus den Bereichen u.a. Informationstechnologie, Medien, Biotechnologie und Finanzen beteiligt, die sich halbjährlich in einem Netzwerktreffen zu Fragen der Kompetenzentwicklung austauschen. Interessierte Unternehmen können sich am Institut für Arbeitswissenschaft melden.
Dr. Simone Kauffeld (Tel. 0561-804-4596; kauffeld@ifa.uni-kassel.de),
Dr. Sven Grote (Tel. -4167; grote@ifa.uni-kassel.de),
Diplom-Supervisorin Kirsten Dörr (Tel. -4112; doerr@ifa.uni-kassel.de),
Diplom-Psychologin Astrid Selke (Tel. -4112; selke@ifa.uni-kassel.de).
uh
Merkmale dieser Pressemitteilung:
Wirtschaft
überregional
Forschungsergebnisse
Deutsch
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