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Modellprojekt RAMONA begleitete die Einführung neuer Organisations- und Produktionskonzepte in vier Unternehmen. Abschlußkonferenz am Institut Arbeit und Technik, Gelsenkirchen
Für eine erfolgreiche Umstrukturierung von Unternehmen gibt es kein Patentrezept. Jeder Betrieb muß seinen eigenen, meist steinigen und mit unvorhersehbaren Hindernissen gepflasterten Weg zum Erfolg finden. Es gibt aber eine Reihe von Rahmenbedingungen, von deren Einhaltung oder Nicht-Einhaltung Gelingen und Scheitern des organisationalen Wandels maßgeblich abhängen. Solche Handlungsmaximen für den erfolgreichen Umbau wurden im Rahmen des vom Bundesforschungsministerium geförderten Modellprojekts RAMONA (Rahmenbedingungen und Modellierung neuer Arbeitsstrukturen) entwickelt. Die Forschungsergebnisse des dreijährigen Projektes wurden jetzt auf einer Abschlußkonferenz im Institut Arbeit und Technik (IAT) in Gelsenkirchen vorgestellt.
Am Forschungsverbund RAMONA unter Federführung des IAT waren vier Forschungs- und Beratungseinrichtungen sowie vier Unternehmen beteiligt: Elster Produktion GmbH/Mainz (Gasmeß- und Regeltechnik), Krohne Meßtechnik GmbH&Co KG/Duisburg (Durchfluß- und Füllstandmeßgeräte), August Rüggeberg GmbH&Co/Marienheide (Qualitätswerkzeuge) sowie die Theo Wellen GmbH&Co KG/Krefeld (Nahrungsmittel). Bei allen vier Unternehmen standen zum Projektstart tiefgreifende Umstrukturierungen an. In konsequenter Markt- und Kundenorientierung wurden Strukturen und Abläufe der Organisationen neu gestaltet, Segmentierungen vorgenommen, funktional geteilte Arbeitsprozesse reintegriert und "Spielregeln" der Unternehmensführung angepaßt. Im Prozeß der Umgestaltung wurden dabei die relevanten Rahmenbedingungen der Arbeit passend mit verändert. "Alle vier Unternehmen haben wesentliche Verbesserungen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht - und mehr noch: Sie bleiben dabei nicht stehen, sondern haben gelernt, sich weiter zu verbessern", so IAT-Projektleiter Dr. Peter Brödner.
Auch in diesem Modellprojekt galt es zahlreiche Widerstände gegen den Wandel zu überwinden - bzw. sie produktiv in den Veränderungsprozeß einzubinden - von der Kritik erklärter Gegner neuer Organisationsformen und vieler Skeptiker ("Das haben wir doch schon mal versucht"; "wir sind doch eh schon beratergeschädigt") bis hin zu Verunsicherungen und Ängsten bei vielen Betroffenen. Hinzu kamen die Probleme des Tagesgeschäfts, etwa zusätzliche Schwierigkeiten bei der Auftragslage durch einen plötzlichen Boom, aber auch vorübergehende Kurzarbeit.
Als Handlungsmaximen, wie der Wandel allen Widrigkeiten zum Trotz doch gelingen kann, wurde im Projektverbund eine Reihe von "Kernbotschaften" erarbeitet. Um sich auf das kaum überschaubare Abenteuer des organisationalen Wandels einlassen zu können, braucht das Unternehmen zunächst Führungskräfte und ausreichend viele Mitarbeiter mit Mut zur Veränderung, Promotoren, die auch bei Schwierigkeiten und Konflikten ihren Glauben an den Erfolg und ihre Entschlossenheit zu handeln demonstrieren und unter Beweis stellen. Unumgänglich ist die direkte Beteiligung der Mitarbeiter auf allen Ebenen, sie müssen uneingeschränkt über Absichten, Ziele der Umstrukturierung und die jeweils eingetretene Lage des Unternehmens informiert werden. Die Veränderungsprozesse sind zielorientiert zu organisieren, Verlauf und Ergebnis bleiben jedoch offen und müssen daher regelmäßig reflektiert und bewertet werden. Dazu brauchen die Akteure einen langen Atem.
Den Kern organisationalen Wandels bilden kollektive Lernprozesse. Sehr hilfreich, wenn nicht sogar notwendig für die zielorientierte Bewältigung dieser verlaufsoffenen Entwicklungsprozesse sind Prozeßberater mit entsprechender Handlungskompetenz, die sowohl aus dem Unternehmen selbst wie von außen kommen können. Für die neuen Arbeitsweisen müssen ferner passende "Spielregeln", etwa für Personalentwicklung, Entgelt, Arbeitszeit, Controlling entwickelt werden. Gefordert ist bei allem der Blick auf das Ganze, Zusammengehörendes auch zusammen anzugehen. Isolierte Einzelmaßnahmen der Verbesserung bringen, wenn überhaupt, nur sehr geringe Effekte, provozieren möglicherweise sogar nach kurzfristigen Scheinerfolgen nur Leistungseinbußen und Enttäuschungen. Letztlich hängen Erfolg und Nachhaltigkeit des organisationalen Wandels ganz entscheidend davon ab, daß Strukturgestaltung und Prozeßorganisation bewußt verbunden werden. Dazu gehört auch, daß notwendige Veränderungen in den Denkweisen und Handlungsmustern bewußt angegangen werden. Oft finden sich gute, einem veränderten Umfeld angemessene Strukturen überhaupt erst aufgrund einer veränderten Sichtweise.
Die im Rahmen des Projektes RAMONA entwickelten anwendungsorientierten Problemlösungen können auch anderen kleinen und mittelständischen Unternehmen Orientierung bieten. Die Ergebnisse der wissenschaftlichen Begleitforschung sowie Erfahrungsberichte aus der Praxis der Unternehmen werden in Kürze als Buch im Springer-Verlag, Heidelberg, veröffentlicht.
Für weitere Fragen stehen
Ihnen zur Verfügung:
Dr. Peter Brödner
Durchwahl: 1707-222
Dr. Erich Latniak
Durchwahl: 1707-240
Elke Lüders
Durchwahl: 1707-286
Merkmale dieser Pressemitteilung:
Wirtschaft
überregional
Buntes aus der Wissenschaft, Wissenschaftliche Tagungen
Deutsch
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