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Prof. Dr. Hendrik Wilhelm von der Universität Witten/Herdecke forscht an der Schnittstelle von Strategie und Organisation
Warum übersieht das Top-Management eines großen Unternehmens neue Wettbewerber? Welche zwischenmenschlichen Affekte ermöglichen reibungslose Operationen im Krankenhaus? Wie funktionieren Routinen? Welche Prozesse ermöglichen es Mittelständlern, langfristig am Markt erfolgreich zu bleiben? Wann und wie lernen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus Fehlschlägen am Arbeitsplatz? Das sind Fragen, die Prof. Dr. Hendrik Wilhelm interessieren. Nicht unbedingt das, was man von einem Betriebswirt erwartet. Er findet Verhaltenswissenschaft spannend, verknüpft in seiner Forschung relevante Fragen mit interessanten Forschungslücken, führt empirische Studien in wichtigen Unternehmen und Industrien durch und liefert so einen Beitrag zur Verbesserung der Managementpraxis.
Wilhelm hat seit dem Sommersemester 2019 die Professur für Strategische Organisation am Reinhard-Mohn-Institut für Unternehmensführung an der Universität Witten/Herdecke (UW/H) inne. Er forscht an der Grenze von traditionell getrennten Gebieten: Strategie und Organisation. „Strategie fragt danach, was Unternehmen erfolgreich macht, was die einen besser machen als die anderen. In der Organisationsforschung versucht man zu verstehen, wie Unternehmen funktionieren, sich anpassen und verändern“, erklärt er das Umfeld seiner Forschung. Um das Zusammenspiel von Strategie und Organisation besser zu verstehen, untersucht er, wie Innovation, Veränderung und Lernen innerhalb und zwischen Individuen, Teams und Organisationen gelingen kann.
Beispiel Chemische Industrie: Etwa die Hälfte aller Verbesserungsvorschläge in einem Unternehmen werden normalerweise anerkannt und belohnt, die andere Hälfte abgelehnt, weil sie nicht neu und nützlich sind: „Unser Projekt sollte untersuchen, was mit den Leuten passiert, die eine Ablehnung bekommen haben. Resignieren die?“, schildert er eine Untersuchung. Ergebnis: Wenn in einem Team eine Atmosphäre der Offenheit herrscht, wenn die Leute miteinander reden und sich trauen können, Probleme auszusprechen, dann reichen die gleichen Leute, die in einem Jahr abgelehnt wurden, im nächsten Jahr auch wieder neue Vorschläge ein und die sind außerdem noch besser. „Wenn alle offen über Fehler oder Misserfolge reden können, dann kann es ein Lernen in der Organisation geben.“ Und das ist sicher einleuchtend: Organisationen, die ein solches Klima zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern fördern, sind besser in der Lage, sich einem wechselhaften Markt anzupassen. „Die Verantwortung für ein solches Klima der psychologischen Sicherheit liegt immer oben, bei der oder dem Vorgesetzten. Das sind Fragen, die von Vorbildern – und das sind Führungskräfte nun mal – ausgefüllt und vorgelebt werden müssen.“ Wenn Vorgesetzte dagegen nur versuchen, Fehler zu vertuschen oder sie anderen anzuhängen, werden die Untergebenen das schnell erkennen und ebenso handeln.
Ein anderes Beispiel aus der Luftfahrt: Als Etihad, Emirates und Turkish Airlines nach der Jahrtausendwende im europäischen Markt stark wuchsen, haben die etablierten Unternehmen diese neuen Wettbewerber nicht immer als solche erkannt. Prof. Wilhelm – zusammen mit Kollegen und Kolleginnen aus dem In- und Ausland und mit Unterstützung der Jackstädt-Stiftung – hat nun den Prozess rückwärts aufgerollt und untersucht, welche Vorstände in den Airlines wie besetzt waren und welche Faktoren die Zusammenarbeit in diesen Teams beeinflusst haben könnten. „Wir vermuten, dass es demographische Gräben in manchen Vorständen gab und die Kommunikation darunter gelitten hat. Vielleicht wurden ja sogar in manchen Teilen des Unternehmens die aufkommenden Wettbewerber erkannt, die Teamstrukturen im Top-Management könnten aber dazu geführt haben, dass diese Erkenntnis schlicht versickert ist, anstatt zu Handlungen zu führen.“
Um das Zusammenspiel von Individuum und Organisation geht es auch im dritten Beispiel, im Krankenhaus, einem OP: Wann verläuft eine Operation schnell und gut? „Anders als man vermuten würde, kommt es nicht darauf an, dass die Operateure in der Zusammenarbeit viele positive Emotionen erleben. Es scheint bspw. ziemlich egal zu sein, ob sich ein Operateur beim Operieren mit einem bestimmten Kollegen besonders aufmerksam fühlt.“ Stattdessen macht nur die Anspannung einen Unterschied: „Denn bei so einem Eingriff kommt es auf die Mikroabstimmung untereinander an. Anspannung zwischen Operateuren untergräbt diese, sie reden schlicht weniger und dann dauert der Eingriff länger.“ In der Studie, die Prof. Wilhelm zusammen mit Kollegen von der University of Toronto, der französischen Business School INSEAD und der Hochschule Hannover durchgeführt hat, konnte allerdings auch gezeigt werden, was diese Anspannung reduziert: „Es genügt, wenn die Operateure gemeinsam eine einzige sehr erfolgreiche Operation zusammen durchführen. Dies führt zur Reduktion der Anspannung und schafft so die Grundlage für zukünftige gemeinsame Erfolge.“
So kommen in der Forschung von Prof. Wilhelm, der in Mannheim BWL studiert hat und in Köln in dem Fach promoviert und habilitiert hat, Zahlen und Menschen zusammen. „Es gibt viele Situationen, in denen die erfolgreiche Umsetzung einer Strategie nicht allein an der formalen Organisation hängt. In meiner Arbeit versuche ich, diese verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen erfolgreicher Unternehmensführung weiter zu erforschen und so Praktikerinnen und Praktikern wissenschaftlich informierte Anstöße und Ideen zur Gestaltung der Praxis zu geben.“
Weitere Informationen bei Prof. Dr. Hendrik Wilhelm, 02302 / 926-542, Hendrik.Wilhelm@uni-wh.de.
Die Universität Witten/Herdecke (UW/H) nimmt seit ihrer Gründung 1982 eine Vorreiterrolle in der deutschen Bildungslandschaft ein: Als Modelluniversität mit rund 2.600 Studierenden in den Bereichen Gesundheit, Wirtschaft und Kultur steht die UW/H für eine Reform der klassischen Alma Mater. Wissensvermittlung geht an der UW/H immer Hand in Hand mit Werteorientierung und Persönlichkeitsentwicklung.
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Prof. Dr. Hendrik Wilhelm
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