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Servant Leadership beschreibt einen Leitungsstil, bei dem ein Klima des Miteinanders, der Selbstständigkeit und der individuellen Stärken gefördert wird.
Servant Leadership beschreibt einen Leitungsstil, bei dem Vorgesetzte alles daran setzen, Untergebene zu unterstützen. Gefördert wird ein Klima des Miteinanders, der Selbstständigkeit und der individuellen Stärken. Doch welchen Einfluss hat der Führungsstil tatsächlich und wie wirkt er sich auf die finanziellen Ziele von Unternehmen aus?
Diesen Fragen ist ein Team von der Norwegian School of Economics in Bergen um Prof. Dr. Therese Egeland, Prof. Dr. Alexander Madsen Sandvik und Prof. Dr. Vidar Schei gemeinsam mit Prof. Dr. Claudia Buengeler von der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel (CAU) nachgegangen – unterstützt vom Deutsch-Norwegischen Studienzentrum der CAU. In ihrem Artikel „The Double-Edged Sword of Servant Leadership: Motivational Climates, Helping Behavior, and Financial Performance“, erschienen im renommierten Journal of Organizational Behavior, zeigen sie: Servant Leadership ist ein starker Hebel für ein Klima des Lernens und des Wachstums sowie die Hilfsbereitschaft im Unternehmen – kann aber unter bestimmten Bedingungen auch unbeabsichtigte finanzielle Nachteile mit sich bringen.
„Wir konnten dazu beitragen, besser zu verstehen, wo besondere Stärken, aber gegebenenfalls auch Grenzen der bislang fast als universell angenommenen Wirksamkeit von Servant Leadership liegen“, fasst Buengeler zusammen.
Servant Leadership ist anspruchsvoll
Servant Leadership fordert einiges von Führungskräften ab. „Nämlich, wirklich alles hinter die Entwicklung und das Wohl der Mitarbeitenden zurück zu stellen und mit dem Wohl der Gemeinschaft im Blick zu führen,“ beschreibt Buengeler die Herausforderungen. Die Bedürfnisse der Führungskraft treten dabei hinter den Bedürfnissen des Teams zurück.
Damit unterscheidet sich der Führungsstil von anderen hierarchischen, stark ergebnisorientierten oder heroischen Führungsformen. Noch ist Servant Leadership nicht stark verbreitet. Auch wenn Servant Leadership sicherlich kein Breitenphänomen ist, finden sich empirische Studien zu dieser Führungsform bislang bereits in dienstleistungsorientierten Bereichen wie Hotellerie, Tourismus oder Banken, aber auch in der Fertigung, im Gesundheitswesen und anderen Branchen. Die Ergebnisse der aktuellen Studie zeigen zudem: Auch kleinere Unternehmen können davon profitieren – wenn die Rahmenbedingungen passend gestaltet werden.
Studie 1: Wie dienende Führung das Arbeitsklima verändert
Im ersten Teil der Forschung setzten die Forschenden auf ein experimentelles Design mit 99 simulierten „Unternehmen“, die für eine fiktive Führungskraft arbeiteten. Die Teilnehmenden erlebten entweder eine dienende oder eine eher direktiv agierende Führungskraft. Anschließend wurde erhoben, welches Arbeitsklima in diesen simulierten Unternehmen wahrgenommen wurde.
Im Fokus standen zwei Typen von Arbeitsklima, die aus der Motivationsforschung bekannt sind:
- Mastery climate – ein Lernklima, das auf Wachstum, Entwicklung und Zusammenarbeit abzielt.
- Performance climate – ein Leistungsklima, das den Wettbewerb und den Vergleich zwischen Mitarbeitenden betont.
Die Ergebnisse zeigten: Unter dienenden Führungskräften erlebten die Teams ein etwas stärker ausgeprägtes Lernklima und ein deutlich weniger stark ausgeprägtes Leistungsklima. Anders gesagt: Dienende Führung fördert eher eine Kultur des gemeinsamen Lernens und der Kooperation und bremst eine stark wettbewerbsorientierte Kultur aus.
Studie 2: Wenn Hilfsbereitschaft wächst – und Kennzahlen unter Druck geraten
In einem zweiten Schritt untersuchten die Forschenden, wie sich diese Muster in echten Unternehmen auswirken. Dazu führten sie eine zeitversetzte Feldstudie mit 120 kleinen norwegischen Accounting Firms, also Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, und ihren CEOs durch. Diese wurden von ihren Mitarbeitenden hinsichtlich ihres Servant-Leadership-Verhaltens beurteilt. Zusätzlich erfasste das Team das erlebte Lern- und Leistungsklima in den Firmen, das Ausmaß der Hilfsbereitschaft im Unternehmen sowie die finanzielle Performance über einen definierten Zeitraum.
Die Ergebnisse zeigen:
– Servant Leadership geht mit mehr Hilfsbereitschaft im Unternehmen einher. Dieser Effekt lief über das Lernklima: Wo dienende Führung ausgeprägter war, erlebten Mitarbeitende ein stärkeres Mastery climate – und in diesen Unternehmen zeigten Mitarbeitende sich besonders hilfsbereit untereinander.
– Gleichzeitig zeigte sich eine Kehrseite: Servant Leadership stand indirekt mit einer niedrigeren finanziellen Performance in Verbindung. Grund dafür war, dass dienende Führung das Leistungsklima abschwächte.
Mit anderen Worten: Wenn der Wettbewerb im Unternehmen sehr stark reduziert wird, kann das für die Zahlen nicht immer von Vorteil sein. Gleichzeitig betonen die Autorinnen und Autoren, dass die Studie bewusst nur eine spezifische finanzielle Kennzahl und eine Stichprobe von kleinen norwegischen Unternehmen in einem spezifischen Sektor, der Wirtschaftsprüfung, berücksichtigt. Daraus lassen sich keine einfachen Gewinner- und Verliererbranchen ableiten. Stattdessen zeigt die Forschung, dass die Kombination aus Führungsstil, motivationalem Klima und Rahmenbedingungen entscheidend ist.
Autonomie als Puffer: Wann die „Kehrseite“ verschwindet
Entscheidend ist ein weiterer Befund: Autonomie kann die mögliche negative Seite von Servant Leadership neutralisieren. In Unternehmen, in denen Mitarbeitende ein hohes Maß an Autonomie in ihrer Arbeit erleben verschwindet der finanzielle Nachteil, der durch das niedrigere Leistungsklima entsteht.
Servant Leadership funktioniert nicht unter allen Umständen
„Unternehmen, die mit harter Hand geführt werden, in denen jeder nur ausführt, was von oben gesagt wird, bieten aus meiner Sicht keine zukunftsfähige Art des Zusammenarbeitens.“, sagt Buengeler. Servant Leadership mag in seiner vollen Ausprägung nicht für jedes Unternehmen der richtige Weg sein. Die Studien deuten aber daraufhin, dass bereits Elemente dienender Führung das Lernklima stärken, Hilfsbereitschaft fördern und so die Zusammenarbeit im Unternehmen verbessern können. Wichtig ist dabei, Lern- und Leistungsklima nicht als Gegensätze zu verstehen. Theoretisch können beide in einem Unternehmen gleichzeitig vorhanden sein.
„Servant Leadership ist kein Führungsstil, der mal eben passiert“, betont Buengeler. „Es ist längerfristig orientiert und verlangt von Führungskräften echte Bereitschaft, Macht zu teilen und Mitarbeitende zu stärken.“ Gerade für Organisationen, die auf langfristige Kooperation, Wissensaustausch und Teamarbeit setzen, könne Servant Leadership jedoch ein überzeugendes Denkmodell bieten – insbesondere dann, wenn sie Leistungsorientierung, Lernorientierung und Autonomie klug ausbalancieren.
Fotos zum Download:
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Prof. Dr. Claudia Buengeler forscht zu den Vor- und Nachteilen von Servant Leadership.
© Thomas Faust
Presse, Kommunikation und Marketing, Eva Sittig, Text/Redaktion: Lisa Pandelaki
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Link zur Meldung: https://www.uni-kiel.de/de/detailansicht/news/202-servant-leadership
Prof. Dr. Claudia Buengeler
Department of Human Resource Management & Organization
0431 / 880-6400
buengeler@bwl.uni-kiel.de
https://doi.org/10.1002/job.70031
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