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Eine aktuelle Erhebung des IMC Krems bei über 1.000 Beschäftigten in kleinen und mittleren Unternehmen im DACH-Raum zeigt ein bemerkenswertes Bild: Die individuelle Nutzung ist hoch, die wahrgenommenen Produktivitätsgewinne ebenso. Gleichzeitig fehlen in vielen Unternehmen klare Guidelines, strukturierte Trainingsprogramme oder definierte Governance-Strukturen. Die Folge: KI wird breit genutzt – aber nicht strategisch gesteuert.
Die stille KI-Revolution im Mittelstand – warum Führungskräfte jetzt reagieren müssen
Während viele Unternehmen noch über KI-Strategien diskutieren, ist die Realität in den Büros längst eine andere: Mitarbeitende nutzen Generative KI bereits selbstverständlich im Arbeitsalltag – oft täglich, oft eigeninitiativ und häufig ohne klare organisatorische Richtlinien.
Die stille Dynamik in den Teams
Die Daten zeigen deutlich: Mitarbeitende setzen KI-Tools zur Texterstellung, Strukturierung, Analyse und Informationsverdichtung ein. Sie berichten von Zeitersparnis, Qualitätsverbesserung und effizienterer Vorbereitung komplexer Aufgaben.
Entscheidend ist: Diese Nutzung entsteht überwiegend bottom-up. Nicht, weil sie angeordnet wurde. Sondern weil sie funktioniert und den Arbeitsalltag erleichtert.
Aus Perspektive der Akzeptanzforschung ist das wenig überraschend: Wenn Technologie als leistungssteigernd und einfach nutzbar wahrgenommen wird, steigt ihre Anwendung signifikant. Genau diese Faktoren zeigen in der Studie hohe Zustimmungswerte. Was jedoch auffällt: Die organisatorische Verankerung hält mit dieser Dynamik nicht Schritt.
Die Führungslücke
Während Mitarbeitende produktiv experimentieren, berichten viele Befragte von fehlenden klaren Richtlinien, unklaren Regeln im Umgang mit sensiblen Daten, fehlenden Trainingsangeboten und keiner definierten KI-Strategie. Das Problem ist somit nicht Technik. Es ist die fehlende Struktur in Unternehmen.
Hier entsteht eine neue Führungsherausforderung: Die operative Realität entwickelt sich schneller als die strategische Steuerung. Viele Führungskräfte unterschätzen offenbar, wie tief KI bereits in Arbeitsprozesse integriert ist. Ohne Transparenz über tatsächliche Nutzungsmuster fehlt jedoch die Grundlage für eine fundierte Steuerung.
„KI ist längst im Arbeitsalltag angekommen – aber in vielen Unternehmen fehlt noch immer die klare Strategie dazu. Wer nicht weiß, wie KI tatsächlich genutzt wird, kann sie auch nicht verantwortungsvoll steuern“, so Prof.(FH) Mag. Dr. Doris Berger-Grabner, MA, CSE, Studiengangsleitung Unternehmensführung und Digitales Management am IMC Krems.
Bottom-up-Transformation statt Top-down-Implementierung
Frühere Digitalisierungswellen waren meist investitionsgetrieben: ERP-Systeme, CRM-Lösungen oder Cloud-Migrationen wurden zentral beschlossen und implementiert. GenAI folgt einer anderen Logik. Sie ist niedrigschwellig verfügbar, kostengünstig und sofort einsatzbereit. Dadurch entsteht eine neue Dynamik: Innovation diffundiert informell – über einzelne Teams, Projekte und persönliche Initiativen.
Das ist einerseits eine enorme Chance: Unternehmen profitieren von einem spontanen Produktivitätsschub. Andererseits entsteht ein strukturelles Risiko: Ohne klare Richtlinien fehlen Skalierung, Qualitätssicherung und Risikomanagement.
Vom Experiment zur Strategie
Die zentrale Managementfrage lautet daher nicht mehr: „Sollen wir KI einsetzen?“
Sondern: „Wie organisieren wir eine Nutzung, die längst Realität ist?“
Führung bedeutet in diesem Kontext:
1. Transparenz über tatsächliche Nutzung herstellen
2. Klare Leitlinien definieren
3. Trainings und Kompetenzaufbau systematisieren
4. Verantwortlichkeiten festlegen
Wer hier aktiv wird, kann die vorhandene Dynamik strategisch nutzen. Wer abwartet, läuft Gefahr, die Kontrolle über eine bereits laufende Transformation zu verlieren.
Ein neuer Führungsauftrag
Die Ergebnisse zeigen ein strukturelles Spannungsfeld: hohe individuelle Nutzung bei vergleichsweise niedriger organisatorischer Reife. Gerade diese Asymmetrie macht die aktuelle Phase so entscheidend. Die KI-Transformation im Mittelstand wird nicht gebremst – sie wird nur noch nicht orchestriert. Damit verschiebt sich die Rolle von Führung: nicht mehr Initiator der Innovation, sondern Integrator einer bereits laufenden Entwicklung zu sein. Genau darin liegt die zentrale Managementaufgabe der kommenden Jahre.
Das Forschungsprojekt wird am IMC Krems von dem interdisziplinären Projektteam: Michael Bartz, Doris Berger-Grabner, Ruben Ruiz Torrubiano und Denise Kleiss durchgeführt.
Prof.(FH) Mag. Dr. Doris Berger-Grabner, MA, CSE (links), Studiengangsleiterin für Unternehmensführu ...
Copyright: (c) IMC Krems
Prof.(FH) Mag. Dr. Doris Berger-Grabner, MA, CSE (links), Studiengangsleiterin für Unternehmensführu ...
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