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Je ähnlicher neu berufene Vorstandsvorsitzende ihren Vorgängerinnen oder Vorgängern sind, desto eher ändern sie die Strategie des Unternehmens. Dies zeigt die Studie eines Forscherteams aus Deutschland und Dänemark – bislang war die Wissenschaft vom Gegenteil ausgegangen. Als Grund sehen die Wissenschaftler das Abgrenzungsbedürfnis der neuen Vorsitzenden. Besonders stark ist der Effekt, wenn die vorherigen Chefs in den Aufsichtsrat gewechselt sind.
Es ist die große Frage nach jedem Führungswechsel in großen Unternehmen: Wie stark wird die oder der neue Vorstandsvorsitzende den Kurs der vorherigen Firmenspitze ändern? Bislang war die Wirtschaftswissenschaft davon ausgegangen, dass Managerinnen und Manager, deren beruflicher und demografischer Hintergrund ähnlich ist, auch ähnlich handeln. Doch Prof. Thomas Hutzschenreuter vom Lehrstuhl für Strategic and International Management an der Technischen Universität München (TUM) fielen immer wieder Beispiele auf, die der gängigen Lehrmeinung widersprachen.
Deshalb analysierte er zusammen mit Kollegen rund 180 Wechsel des Vorstandsvorsitzes von rund 80 deutschen Unternehmen im Zeitraum von 1985 bis 2007. Die Firmen waren im DAX, MDAX oder TecDAX gelistet. Um festzustellen, wie ähnlich sich Vorgänger und Nachfolger sind, betrachteten die Wissenschaftler die Funktionen und Branchen ihrer bisherigen Tätigkeiten sowie Nationalität und Alter. Als Indikator für das Ausmaß eines Strategiewechsels untersucht die Studie, ob die Vorstandschefs innerhalb von zwei Jahren nach Amtsantritt Geschäftseinheiten verkauften, die von ihren Vorgängerinnen und Vorgängern geschaffen worden waren.
„Wichtige Erkenntnisse für Nachfolgeregelungen“
Das Ergebnis ist eindeutig: Je mehr sich Vorgänger und Nachfolger gleichen, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass die neuen Führungskräfte die Strategie des Unternehmens ändern. „Vorstände werden unausweichlich mit denjenigen verglichen, die vorher an der Spitze standen“, sagt Hutzschenreuter. „Da niemand in dieser Position als austauschbar gelten will, entsteht das Bedürfnis, sich mit eigenem Handeln unterscheidbar zu machen. Dieser Drang ist größer, wenn es kaum biografische Merkmale gibt, mit denen man sich abgrenzen kann.“
Weiter gesteigert wird das Bedürfnis zur Abgrenzung, wenn die Vorgängerin oder der Vorgänger in den Aufsichtsrat des Unternehmens gewechselt ist. Wenn diese dagegen aus dem Amt gedrängt wurden, fallen die Kurswechsel weniger stark aus. „Die Erkenntnisse können künftig eine wichtige Entscheidungsgrundlage für die Nachfolgeregelung in börsennotierten Unternehmen sein“, sagt Hutzschenreuter.
Der psychologische Effekt, den die Studie zeigt, wurde bislang bei der Erforschung der Führungswechsel nicht beachtet. Weitere Studien könnten untersuchen, ob die Verhaltensweisen auch in anderen Ländern und in anderen Unternehmensformen auftreten, sagt Hutzschenreuter: „In Familienunternehmen dürfte die Motivation besonders groß sein, aus den Fußstapfen von Mutter oder Vater zu treten.“
Publikation:
Hutzschenreuter T, Kleindienst I, Greger C. Seeking distinctiveness through divestments: CEO succession and the effect of demographic similarity on the divestment of predecessor's investments. Manage Decis Econ. 2018. DOI: 10.1002/mde.2918
Kontakt:
Prof. Dr. Thomas Hutzschenreuter
Technische Universität München
Lehrstuhl für Strategic and International Management
Tel: +49 89 289 28131
th.sim@tum.de
http://www.simanagement.wi.tum.de
Merkmale dieser Pressemitteilung:
Journalisten, Lehrer/Schüler, Studierende, Wirtschaftsvertreter, Wissenschaftler, jedermann
Wirtschaft
überregional
Forschungsergebnisse
Deutsch
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